ماذاتعرِف عن وضعك الجغرافي في وظيفتك (الآن)
بسم اللّهِ الرّحمن الرّحيم والصّلاةُ والسّلامُ على سيِّد البشر الغُرِّ المحجّلين
إخوتي البريديّون....
السّلامُ عليكم ورحمة اللّهِ وبركاتُه................................... وبعد
تخيل أنّ لديك أرض واسعة وتريد أن تكون لديك حديقة خضراوات فيها . وأنت في كلِّ يوم تدعوا ربّك ولِعِدّة سنوات بِأن يجعل الله الخضراوات تنمو في أرضِك مجرّد دُعاء فقط ، وحينما لا يحدث شيء، ربما تقرر أن دُعائك ذهب سُدى . غير أن الحقيقة هي أنه في الوقت الذي يجعل الله الخضراوات تنمو، يتوجّب عليك أن تمهِّد الأرض، وتغرس البذور، وتداوم على سقي النبات وقلع الأعشاب الضارة، بل وتعمل ما هو أكثر من ذلك. بهذا تكون لديك أفضل فرصة للحصول على خضراوات وقت الحصاد. بالمثل فإن الأفراد أو الشّرِكات أو المؤسّسات اللّتي يريدون أصحابها أن يختبروا تغييراً في ميولهم أو فِكرِهم أو إنتاجهم يتعين عليهم أن يبذلوا الكثير من الجهد في إطار عملية مستمرة وبهدف التّغيير من لا شيء إلى شيء.
كيفيّة التأقلم مع حقيقة العالم المُتحضِّر المتغير والمنافِسون
حتى يمكن توظيف المعرفة التي يخلقها الفريق في عملية التغيير فإنه لابد أن يصاحبها تغيير في العقلية التقليدية السائدة لتُصبَغ بالفكر التنافسي، وتصبح المرجعية التي يتم التصرف وفقاً لها. ومن هنا فإنه كان لا بد من خلق صلات ما بين الفريق والمجتمع، أو حتى خلق صلات داخل المؤسسات العاملة في المجتمع ذاته، من خلال:
• خلق حوار بين القطاع الخاص والحكومة يكون من شأنه كسر الحاجز وتجسير الهوة بين الطرفين، حيث أن تطبيق الفكر التنافسي على الاقتصاد يتطلب العمل من قبل جميع الأطراف ذات العلاقة والتي تعد الحكومة جزءاً لا يتجزأ منها.
• البدء بحوار مباشر من قبل الفريق مع مؤسسات المجتمع المدني والهيئات الممثلة للقطاع الخاص من جمعيات وشرِكات.
وكأساس للحوار فإن الفريق يحاول قياس مدى وضوح مفهوم التنافسية لدى مختلف أفراد المجتمع، واتخاذ المفاهيم الخاطئة عن هذا المصطلح كنقطة انطلاق للتوعية بالمفهوم الصحيح. إضافة إلى ما سبق فإن وسائل الإعلام المختلفة، وورش العمل، والندوات والمؤتمرات، هي أدوات لا غنى عنها لإيصال المعرفة إلى أكبر شريحة ممكنة.
تطوير آلية للتغيير
إن خلق عقلية تنافسية لا بد أن يصاحبه آلية شاملة للتغيير، وقد تمكن الفريق خلال فترة عمله من تطوير آلية خاصة به لإحداث تغيير في بعض القضايا التي طرأت في المؤسّسة ، سواءً من خلال الدراسات أو من خلال قضايا القطاع الخاص التي يقوم بمتابعتها. وتتلخص الآلية كالتالي:
• دراسة وتحليل القطاعات الاقتصادية أو القضايا الطارئة التي ترد من قبل القطاع الخاص وذلك بجمع المعلومات عنها من خلال المقابلات الشخصية أو من خلال ورش العمل
• تشكيل فرق عمل تنبثق عن ورش العمل التي يعقدها الفريق لمناقشة التوصيات التي تخرج بها الدراسات، إضافة إلى ورش العمل التي تعقد لمناقشة القضايا الطارئة التي تتعلق بعمل القطاع الخاص.
• استغلال موقع الفريق في وزارة التخطيط والتعاون الدولي مثل ( الإتحاد الدّولي للبريد )، والذي يعتبر عاملاً مهماً في عملية التغيير من خلال إتاحة الوصول بالتوصيات المنبثقة عن ورش العمل إلى صانعي القرار في الحكومة عبر أقصر القنوات المتاحة وأكثرها فاعلية.
وحتى تأخذ عملية التغيير مجراها فإنه لا بد من تسليط الضوء على أية قصص نجاح على المدى القصير بهدف إعطاء حافز للأطراف المختلفة للاستمرار في عملية التغيير. وكجزء من استراتيجية الفريق، فإن عملية المراجعة المستمرة لآلية التغيير المقترحة مهمة للتعرف على عناصر القوة والضعف في الآلية، وبالتالي المرونة في تعديلها في حال وجود خلل ما.
إنّ الإصلاح المؤسسي هو بلا منازع أكثر الجوانب تعقيداً في عملية التغيير. وسيقضي هذا بانتقال عدد كبير من الموظفين بين وحدات المؤسّسة , وإقامة شبكة علاقات عمل جديدة في عمليّة تغيير على مدى وقتي طويل . كما سيواجه بعض الموظفين أيضاً تحدي الانتقال من حيث يعملون اليوم إلى مواقع جغرافية أخرى. في حين سيجدر بغيرهم من الموظفين اكتساب مهارات جديدة عن طريق التدريب، بما يمكّنهم من العمل بشكل فاعل على تأدية مهام قد تختلف عن تلك التي يضطلعون بها حالياً، ولا يملكون الإمكانات اللازمة لها. و هناك حاجة إلى تقديم شروط وظروف عادلة لإنهاء خدمة أولئك الموظفين الذين سيتأثرون بتغير الطلب على الخبرات إذا اقتضت عملية الإصلاح ذلك.
وبذلك وغيره يجب وضع استراتيجيّة ودراسة جديدة لإعادة التّفكير في وضع هيكل جديد لِدراستِه أوّلاً ,
وترتبط ارتباطاً وثيقاً بهذا الهيكل الجديد الحاجة إلى تصحيح عمليات الإدارة طبقاً لاحتياجات المؤسّسة المستجدة، من خلال إصدار نسخ محدّثة من الأدلة الصادرة عن المؤسّسة. كما ستكون هناك حاجة إلى الاستثمار في تحسين البرامجيات المتصلة بالإدارة والاتصالات وإلى إنشاء مكاتب مستقلّة جديدة يتمّ من خلالها ربط شبكة نظاميّة رسميّة معلوماتيّة تقنيّة وتثقيفيّة للمجال المراد به عمليّة التغيير, بالإضافة إلى دراسة وتخطيط إضافة خدمات ثانويّة أو نوعيّة للمؤسّسة.
ومن المفترض أن يقوم المدير العام، بغية إدارة هذه العملية، بتشكيل فريق لإدارة التغيير تحت إشراف نائب المدير العام مباشرة، يتولى مسؤولية التخطيط المفصل للعملية والإشراف على تنفيذها.
في العقد المنصرم، تحاول المؤسّسة في إدارة إعادة هيكلة المؤسّسة بتوازن عام في الميزانية من خلال محاولة خفض التّكاليف , ورفع الأسعار , وعملية إدارة الشواغر، وانتهاء الخدمة طبيعياً، وتعيين موظفين جدد وإعادة توزيعهم حسب تدريبهم , وإضافة خدمات ثانويّة أو نوعيّة للمؤسّسة.
ويقوم إصلاح المؤسّسة الجاري حالياً على هذه التجربة بالذات، ويتمسك بإستراتيجية لإدارة التغيير على مراحل تتطلّب تدخلات إجباريّة محددة في المراحل التالية:
• عرض مبررات الإصلاحات وأهدافها على الأجهزة الرئاسية؛ وتقديم هيكل برامجي ومؤسسي جديد.
• إعداد قائمة حصر شاملة للمهارات والخبراء بغية استعراض الموارد البشرية الموجودة؛
• تعيين موظفين مؤهلين في مختلف كيانات المؤسّسة بِعقليّات ديناميكيّة فذّة حتّى لو تمّ جلبِهم من قِطاعات خدميّة أو ( عسكريّة ) أخرى ؛
• إستِبدال مسؤولين ومدراء من ذوو الأفكار القديمة وعديمة النّفع بكوادر ودِماء وعقليّات عصريّة والإستفادة من خبراتِهم بوضعِهِم كمُستشارين في الإدارة العليا ؛
• تنمية مهارات الموظفين/ والتعلّم/ وإعادة تدريبهم؛
• إعادة توزيع الموظفين؛
هذا والله أسأل أن ينفعنا بِما علّمنا لِنعمل بِه آسِف جِدّاً على الإطالة
تقبّلوا فآئِق إحتِرام أخوكم / أبو عدنان
