هذا ماتقوم به ادارة الرئيس ابانمي (منقول من بحث علمي)
الإخوة الكرام في الساحة البريدية ننقل لكم ورقة عمل من المنتدى العربي لمن أراد القراءة وفهم إستراتيجيات المنظمات كيف تسير والنهج العلمي المتبع .المنتدى العربي لإدارة مفاهيم وممارسات ورقة عمل الادارة الاستراتيجية -المرجع الاستشارات والتطوير الاداريالأستاذ الدكتور موسى اللوزي عميد كلية الأعمال الجامعة الأردنية2007المقدمــة :يحاول مدراء المنظمات في الوقت الحاضر الاهتمام بالإدارة الاستراتيجية وذلك للتفاعل بشكل أفضل مع التحديات والمخاطر المتزايدة في بيئة العمل وتكاليفها المرتفعة من أجل المحافظة على ميزة منظماتهم التنافسية ضمن عالم متغير بشكل مستمر. فالادارة الاستراتيجية Strategic Management هي مجموعة من القرارات والنظم الادارية التي تحدد رؤية ورسالة المنظمة Vision & Mission في الأجل الطويل في ضوء ميزاتها التنافسية Competitive Advantage وتسعى نحو تنفيذها من خلاله دراسة ومتابعة وتقييم الفرص والتهديدات البيئية Threats & Opportunities وعلاقاتها بالقوة والضعف التنظيمي Strengths & Weaknesses وتحقيق التوازن بين مصالح الأطراف المختلفة Stakeholders .وفي البداية كانت الادارة الاستراتيجية تستخدم فقط في المؤسسات الكبرى والشركات متعددة الجنسيات ولكن مع زيادة مخاطر الأخطاء كأخطاء التكلفة بدأ كافة المديرين المتخصصين والمحترفين في كل الهيئات أو المؤسسات بأخذ نظم الادارة الاستراتيجية محمل الجد ومحاولة تبني أفضل ما يساير التغيرات العالمية بتطبيق الادارة الاستراتيجية من خلال أربعة مراحل تسمى مراحل تطور الادارة الاستراتيجية وهي: 1- التخطيط المالي الأساسي Basic Financial Planning حيث يقوم المديرون بعمل خطة جادة عند اعداد الميزانية القادمة فتوضع المشروعات المقترحة بكل تفاصيلها الدقيقة ويتم جمع المعلومات التي يمكن الحصول عليها من داخل المؤسسة، وعادة ما تأخذ قوة البيع جزءاً ضئيلاً من المعلومات البيئية، ويعتبر هذا التخطيط المبسط البداية في عمل الادارة الاستراتيجية. 2- التخطيط بناء على التوقعات Forecast Planning – Based عندما تصبح الخطة السنوية غير مفيدة في تحفيز الخطط بعيدة المدى يبدأ المديرون بمحاولة وضع خطط خمسية "خمس سنوات" ويقومون فيها إضافة الى المعلومات الداخلية، بجمع أي معلومات متاحة من البيئة المحيطة واتجاهاتها على مدار خمس سنوات مستقبلية وتحتاج هذه المرحلة الى وقت للتحقق من المعلومات وملاءمة الميزانية لها وفتح الاعتمادات المالية المطلوبة لوضع الخطة الخمسية. 3- التخطيط الاستراتيجي (في ضوء العوامل الخارجية) Strategic Planning : وتسمى هذه المرحلة أحياناً صيغة عناصر التخطيط الاستراتيجي التي يسبقها عادة عملية التحليل الاستراتيجي والتي تتضمن القيام بمجموعة من النشاطات النظرية الذهنية التحليلية، والتخطيط الاستراتيجي هو عملية تجميع المعلومات ووضع التصورات المستقبلية لرسالة المؤسسة وأهدافها وخططها وسياستها للمرحلة القادمة والتي تضمن للمؤسسة دعم قدرتها على المنافسة ومواجهة تغييرات السوق. 4- الادارة الاستراتيجية : وفي هذه المرحلة لا يتم اعتماد الخطة الاستراتيجية إلا بعد التأكد من مداخلات وتحفظات المديرين في العديد من القطاعات المختلفة والمستويات ومجموعات العمل، فتطوير وتكامل الخطة الاستراتيجية تهدف الى الوصول الى انجاح قطاعات الشركة بمجالاتها المختلفة. والخطة الاستراتيجية تتضمن موضوعات التطبيق والتقييم والسيطرة والتحكم، حيث يجب أن تتمتع الخطط بالمرونة والحساسية للمتغيرات 5- إضافة الى محاولة وضع التصورات المستقبلية الصحيحة حتى يمكن تحويل الخطط الخمسية الى خطط استراتيجية هي نتاج التفاعل بين مجموعات العمل المركزية في التخطيط ومستويات القيادة المختلفة ومجموع من المستشارين من داخل المنظمة وخارجها. النموذج الأساسي للإدارة الاستراتيجية : تتكون الادارة الاستراتيجية كما يظهر في الشكل رقم (1) من أربعة عناصر رئيسية هي: أولاً : المسح البيئي Environmental Scanning تعرف البيئة بأنها مجموعة العوامل أو المتغيرات الداخلية والخارجية والتي تقع داخل حدود التنظيم أو خارجه والمؤثرة على فعالية وكفاءة الأداء التنظيمي كما تظهر في الشكل رقم (2). والمسح البيئي هو رصد وتقييم وتحليل المعلومات داخلياً وخارجياً لكي توضع أمام واضعي الاستراتيجية في المؤسسة وهدفها هو تحديد العوامل الاستراتيجية أو العناصر الداخلية والخارجية التي تحدد مستقبل المؤسسة.أ#- تحليل البيئة الخارجية : External Environmentتحتوي البيئة الخارجة على متغيرات (الفرص والتهديدات) وهي تقع خارج حدود التنظيم وليست تحت سيطرة ورقابة الادارة العليا في الأجل القصير، وتحتوي البيئة الخارجية على عنصرين أو مجموعتين هما : 1- البيئة العامة Societal Environment حيث تتضمن البيئة العامة كل القوى الخارجية المؤثرة على القرارات التنظيمية القصيرة والطويلة منها وتشمل القوى الاقتصادية، التكنولوجية، الثقافية، الاجتماعية، والقوى السياسية والتشريعية. 2- البيئة الخاصة أو بيئة العمل The Task Environment وتشمل كل العناصر أو المجموعات ذات التأثير المباشر على عمليات التنظيم الأساسية ومن بعض عناصرها المساهمين ، الحكومة، جماعات المصلحة والاتحادات التجارية. ب#- تحليل البيئة الداخلية Internal Environment تتكون البيئة الداخلية من متغيرات (عوامل القوى والضعف) داخل المنظمة نفسها وتخضع لرقابة الادارة العليا في الأجل القصير وتشمل البيئة الداخلية كل من : - الهيكل التنظيمي Structure ويتضمن الاتصالات، السلطة، وسلسلة القيادة في الخريطة التنظيمية. - الثقافة Culture وتشمل المعتقدات والتوقعات والقيم المشتركة فيما بين أعضاء المنظمة. - الموارد Resources وتشمل أصول الشركة من أصول مادية ومهارات وقدرات بشرية ومواهب إدارية . وأبسط السبل لعمل المسح البيئي هو ما يعرف باسم تحليل SWOT وهو ذلك التحليل الذي يشمل نقاط القوة Strengths وهي الخصائص الايجابية التي تساعد المنظمة على تحقيق أهداف الأداء الاستراتيجي ونقاط الضعف Weaknesses وهي التي تعيق وتحد من أداء المنظمة والفرص المتاحة Opportunities والتهديدات Threats للوصول الى نقطة توازن استراتيجي بين العناصر الاستراتيجية في البيئة الخارجية والعناصر الاستراتيجية في البيئة الداخلية للمؤسسة. ويمكن للمدراء الحصول على مثل هذه المعلومات عن طريق التقارير المختلفة كالميزانيات والنسب والمعدلات المالية وقوائم الربح والخسارة والأبحاث المتعلقة برضا الموظفين وتصرفاتهم. ثانياً: تكوين الاستراتيجية Strategy وهي تتعلق بتطوير الخطط بعيدة المدى للوصول على إدارة مؤثرة في الفرص المتاحة بالبيئة والتعامل مع الأخطاء والتهديدات في ضوء مناطق القوة والضعف ولذا فهي تضمن : أ#- تحديد الرؤية المستقبلية ورسالة المنظمة Mission والتي تشمل الغرض الأساسي الذي أنشأت المؤسسة من أجله. ب#- وضع الأهداف Objectives الواضحة والتي تحدد الأعمال الابتدائية للمؤسسة لإنجاز الخطة الاستراتيجية الشاملة لها. ج- وضع الاستراتيجيات Strategies وهي الخطة الرئيسية المكثفة التي تحدد كيفية تحقيق مهام المؤسسة وموضوعاتها ويمكن تعريف الاستراتيجية بأنها خطة عامة عريضة تم وضعها لتحقيق أهداف طويلة الأجل ويمكن أن تركز على مجالات تنظيمية مختلفة مثل التسويق، التمويل، الانتاج، البحث والتطوير، الأفراد والعلاقات العامة. ومن الناحية الواقعية فإن الاستراتيجية القيمة يجب أن تكون متناسقة ومنسجمة مع الأهداف التنظيمية بهدف تعظيم الميراث التنافسية للمؤسسة وتكون الاستراتيجية هي النتيجة النهائية للتخطيط الاستراتيجي وللمؤسسات عادة ثلاثة مستويات للإدارة الاستراتيجية كما يظهر في الشكل رقم (3) هي: 1- الادارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة Corporate Strategy وهي تصف توجهات المنظمة الكلية بما يعكس اتجاهاتها العامة نحو النمو وإدارة أعمالها وخطوط منتجاتها لتحقيق التوازن في مزيج منتجاتها. واستراتيجية المنظمة محدد للقرارات التي تحدد نوع الأعمال التي يجب أن ترتبط بها المنظمة وكذلك تدفق الموارد والأموال من والى أقسام المنظمة وأخيراً علاقات المنظمة مع المجموعات الرئيسية في البيئة . 2- الادارة الاستراتيجية على مستوى الأعمال Business Strategy وهي إدارة أنشطة وحدات العمل الاستراتيجي حتى تتمكن من تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات المنظمة في صناعة معينة أو في قطاع سوقي معين. 3- الادارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي Functional Strategy حيث تقسم عادة وحدة العمل الاستراتيجي الى عدد من الأقسام الفرعية والتي يمثل كل منها جانباً وظيفياً محدداً، وكل وحدة تنظيمية من هذه الوحدات كالانتاج والتسويق والتمويل مثلاً تمثل أهمية بالغة سواء للوحدات الأخرى أو للمنظمة ككل. وعلى مستوى هذه الوحدات الوظيفية تظهر الادارة الاستراتيجية الوظيفية التي تتعلق أساساً تنظيم الكفاءة فهي تطور وتصنع الاستراتيجيات لتحسين الأداء من خلال وضع إطار عام لتوجيه العمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة. وتقوم المؤسسات بتطبيق هذه الأنواع الثلاثة من الاستراتيجيات في آن واحد بشكل متوازٍ لخلق استراتيجية واحدة مجمعة تطبق على حسب المستوى الاداري. ج- وضع السياسات Policies وهي المرشد لصناع القرار وتساعد على ربط الاستراتيجية الموضوعة بمراحل التنفيذ والتطبيق فالمؤسسات تتخذ سياسات لتضمن قيام العاملين فيها باتخاذ القرارات السليمة وتطبيقها بالشكل الذي يدعم المهام المكلفين بها والموضوعات المحددة لهم. ثالثاً : تنفيذ الاستراتيجية Strategy Implementationهي مجموعة النشاطات والفعاليات التي تمارس لوضع الخطط والسياسات قيد التنفيذ من خلال تطوير البرامج والموازنات والاجراءات، فالبرامج هي الأنشطة المحددة أو الخطوات المطلوبة لتنفيذ خطة عمل معينة، والميزانيات هي ما تحتاجه البرامج من أموال وتستخدم في التخطيط والتحكم فالميزانية لا تخدم فقط تفاصيل الخطة الاستراتيجية الجديدة وإنما تصنع الجدولة المالية والعوائد المتوقعة والمستقبل المالي، والاجراءات هي عبارة عن نظام به سلسلة متتابعة من الخطوات التي تحدد بالتفصيل المهمة المحددة أو العمل الذي يجب القيام به والأنشطة المختلفة التي يجب انجازها لاتمام البرنامج. وتضمن عملية التنفيذ تغيرات داخل الثقافة التنظيمية والهياكل ونظم الادارة داخل التنظيم ككل. ويتم تنفيذ الاستراتيجية بواسطة المستويات الادارية المتوسطة والأدنى في المؤسسة بمراجعة وإشراف المستويات الادارية العليا، ويشار إليها أحياناً على أنها خطة عمل وقد تحتاج الى قرارات يومية أثناء التنفيذ. رابعاً : التقييم والرقابة Evaluation and Controlهي العمليات التي تتم لتتبع ورقابة أنشطة المنظمة ونتائج أداء الاستراتيجية الفعلي في مقابل الأداء المرغوب أو المخطط وبالتالي الوقوف على الوضع الحقيقي ومقارنته بالوضع المرغوب انجازه. ويقوم المديرون في كل المستويات الادارية بالاعتماد على المعلومات المرتدة لاتخاذ الخطوات التصحيحية وحل المشكلات. وبالرغم من أن التقييم والرقابة هو العنصر الأخير من عناصر الادارة الاستراتيجية فإنها قد تظهر نواحي الضعف في تنفيذ الاستراتيجية ومن ثم تشكيل الدافع المحفز لإدخال عمليات جديدة في المنظمة مرة أخرى. ويلاحظ أنه لضمان فعالية عملية التقييم والرقابة فلا بد من الحصول على استرجاع فوري وسريع وغير متحيز للمعلومات عن الأداء في المنظمة وفق تدرج مستوياتها، وتستهدف المراجعة الاستراتيجية تدقيق ما يلي: - درجة فعالية المنظمة في علاقاتها بالمجتمع من حيث استجابتها لحاجات المستهلكين والانطباع السائد لدى الجماهير حيالها. - فعاليات العلاقات بين الوحدات التنظيمية الوظيفية. - درجة مساهمة الأنشطة الوظيفية المختلفة في تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها. - تحديد جوانب القوة وجوانب الضعف لدى المنظمة مقارنة بالمنظمات الأخرى وتحديد الاستراتيجيات اللازمة للاستفادة من هذه الجوانب. ويتطلب نجاح هذه العملية أن يكون النظام الرقابي المعتمد من الجودة بحيث يكون قادراً على اكتشاف الانحرافات الهامة بسرعة حتى تتمكن المنظمة من اعتماد اجراءات التصحيح وأن يكون اقتصاداُ وقادراً على تزويد الأفراد بالمعلومات اللازمة لتصحيح الأداء وأن يكون شاملاُ بحيث يغطي كافة جوانب الأنشطة الحيوية الهامة. أما الخطوة الأخيرة في عملية الرقابة فهي قيام الادارة ببعض التصرفات التي تؤدي الى تصحيح الانحرافات المؤثرة بين الأداء الفعلي والمعايير الموضوعة بحيث يتم تغيير بعض المعايير أو تعديل الاستراتيجيات التي لا تحقق المعايير المطلوبة. وأخيراً فإن عملية التقويم والرقابة على الاختيارات الاستراتيجية تؤدي تلقائياً على قيام سلطة رقابية مستمرة وفاعلة تستهدف فحص الرسالة الأساسية للمنظمة، وعلاقة المنظمة بالبيئتين الداخلية والخارجية والفحص المستمر للفرص والمخاطر التي تواجهها المنظمة وفي المحصلة تؤدي الى فحص الاختيار الاستراتيجي. مكاسب الادارة الاستراتيجية : أن تبني الادارة الاستراتيجية في المنظمة بشكل عام ينعكس بآثار ذات قيمة كبيرة على أداء هذه المنظمة أكثر من غيرها فالادراك الأوضح للرؤيا الاستراتيجية للمنظمة والحصول على مطابقة ملائمة بين بيئة المنظمة من جهة والاستراتيجية والهيكل التنظيمي والعمليات من جهة أخرى لها عوائد ايجابية على المنظمات، وهناك ثلاث نقاط مهمة يمكن اكتسابها من الادارة الاستراتيجية هي: 1- اتضاح الرؤية الاستراتيجية للكيان المؤسسي . 2- تركيز وتسليط الضوء على ما هو هام من الناحية الاستراتيجية . 3- تطوير فهم طبيعة التغيرات السريعة في البيئة المحيطة. وبشكل عام فالإدارة الاستراتيجية تنظر الى ما هو أبعد من العمليات والمشكلات والصراعات اليومية في المنظمة لتركز على النمو والتطور العام للمنظمة وصنع القرار الاستراتيجي السليم بما يضمن النجاح والتطور والأداء المتميز. الاتجاهات الحديثة للإدارة الاستراتيجية : منذ فترة ليست بالبعيدة كانت منظمات الأعمال تحقق النجاح بمجرد التركيز على المنتجات والأسواق المحلية وكانت الاعتبارات العالمية محدودة حيث كانت معظم الشركات تدير كافة أعمالها المتعلقة بالتصدير من خلال قسم واحد وكانت الأرباح المكتسبة من تصدير المنتجات للدول الاجنبية تعتبر غير اساسية لنجاح المنظمة. وبشكل مشابه، وحتى أواسط التسعينات كان باستطاعة منظمات الأعمال النجاح دون استخدام الانترنت لأكثر من مواقع استطلاع العلاقات العامة حيث كان قلة من المدراء يمتلكون حواسيب شخصية لاستخدامها في إجراء الأبحاث المتعلقة بالأعمال، أما الآن فقد تغيرت الطرق التي تنجز بها المؤسسات الحديث أعمالها وأصبح تفكير المنظمات على مستوى العالم أجمع وظهرت عدة تحديات استراتيجية لا يمكن مواجهتها والاستفادة منها إلا إذا أصبح للإدارة الاستراتيجية أهمية أكبر لمتابعة التطور العالمي ووضع المنظمة في موقع تنافسي مميز على المدى الطويل، ومن هذه التحديات : 1- ازدياد سرعة التغيرات : يلاحظ أن معدل التغيرات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية قد أخذت في التسارع خلال السنوات القليلة الماضية، والتغير هو الذي يصنع الفرص والتهديدات . 2- ازدياد حدة المنافسة : لم تعد المنافسة بين المنظمات تقتصر على السلعة وجودة المنتج فقط كما كان الوضع في الماضي، بل تعددت أسس المنافسة لتشمل كل أنشطة المنظمة. 3- تغير هيكل العمالة : لم تعد المنظمات تعتمد على العامل غير الماهر القادر على القيام بأعمال بسيطة متكررة والذي من السهل تدريبه ونقله من عمل لآخر، بل أصبح نجاح المنظمات العصرية يتوقف على توافر الخبراء ذوي المعرفة المتخصصة في الانتاج والتسويق والتمويل والذين يمتلكون المعرفة والخبرة التي من الممكن أن تسهم في وضع استراتيجيات ذات كفاءة وفاعلية في زيادة رضا العميل عما تقدمه المنظمة من منتجات وخدمات . 4- ندرة الموارد : أصبح الصراع على موارد الطاقة والماء والكفاءات النادرة سمة العصر، وأصبح على المنظمات وضع الاستراتيجيات التي تضمن توفير الموارد بالقدر وبالمواصفات اللازمين وفي الوقت المناسب. 5- الاهتمام بالبيئة : ان تعاظم الاهتمام البيئة أدى الى ازدياد قوة جماعات حماية البيئة وتعاظم تأثيرها على صانعي القرارات السياسية. 6- ازدياد أهمية الاستراتيجية : بات واضحاً أن نجاح المنظمات العصرية هو نتائج استراتيجيات مبتكرة وضعها استراتيجيون على مستوى عال من الكفاءة تدفع لهم المنظمات الشيء الكثير من أجل فكرهم الاستراتيجي، وأصبح التنافس عليهم قوياً لأن وجودهم أصبح ضرورياً لمواجهة المنافسة العالمية القوية. إن هذه التحديات المرتبطة بالعصر الحديث دفعت بالفكر الاستراتيجي للإدارة الى الاعتماد على مفاهيم أساسية تعتبر المرشد الأساسي للمنظمات التي تسعى للحفاظ على مستوى التطور والقدةر على المنافسة عالمياً وعلى المدى البعيد، وأهم هذه المفاهيم: 1- العولمــة : وهي تعبر عن نظام اقتصادي عالمي جديد يعتمد على ادراك أن البيئة هي وحدة كونية متكاملة، فالبيئة التي تعمل فيها المنظمات لا تقتصر على البيئة المحلية بل تمتد لأبعد من ذلك بحسب طبيعة نشاط المنظمة وحجمها، وتعكس العولمة إزالة كافة صور الحماية والدعم ولاحتكار مما يؤدي الى العمل ضمن أسواق مفتوحة ومنافسة شديدة في ظل ثورة سريعة وهائلة للمعلومات والاتصالات وظهور التكتلات الاقتصادية الدولية التي تفرض على المنظمات التغيير والتجديد والسرعة في أداء الأعمال. 2- الجودة الشاملة : لم يعد الاعتماد على فكرة الميزة التنافسية الوحيدة مقبولاً استراتيجياً لدى المنظمات مثل الاعتماد على تقديم السلع الرخيصة بل تحولت المنظمات لفكرة الجودة الشاملة، والتي تعني أن المنظمة تتنافس على كل خصائص السلعة، وعلى جودة كل ما تقدمه من خدمات وما تقوم به من أعمال وأنشطة . 3- زيادة أهمية العميل : أدركت المنظمات المعاصرة أن التنظيم الداخلي والاجراءات والقواعد ينبغي أن توضع من أجل العميل ولزيادة رضاه. 4- نسبية الفرص والتهديدات والقوة والضعف : أدركت المنظمات أن تحديد الفرص والتهديدات يتوقف على امكانية المنظمات ويتمثل ذلك في اختلاف نقاط قوتها وضعفها بالمقارنة مع المنافسين والذي يجب أن يؤخذ بعين الاعتبار. تأثير الاقتصاد الالكتروني : e-commerce يعبر الاقتصاد الالكتروني عن استعمال الانترنت في انجاز اجراءات الأعمال، حيث بدأ الانترنت بتشكيل السوق العالمي وسيستمر بذلك لسنوات طويلة مما يؤثر بشكل مهم على استراتيجيات المنظمات. ففي خلال فترة قليلة من تقديمه كان للانترنت دور كبير في تغيير طريقة تفاعل المنظمات خارجياً والطريقة التي تعمل بها داخلياً، وأدى الى تعديل أصول المنافسة المتبعة من التركيز التقليدي على مواصفات المنتج وتسويقه الى مستوى استراتيجي أكبر يتم فيه تطوير القيمة التقليدية للأعمال من خلال ممارسة التبادل التجاري عن طريق الانترنت. وقد وفر الاقتصاد الالكتروني والانترنت عن طريق العديد من الفوائد المحتملة للإدارة الاستراتيجية، فالطبيعة العالمية للتكنولوجيا، والتكاليف المتدنية وفرصة الوصول الى الملايين من الناس والطبيعة المشاركة لها تؤدي للعديد من الفوائد الأساسية للإدارة الاستراتيجية تتمثل فيما يلي: 1- توسيع أسواق العمل الى الأسواق المحلية والعالمية فكل ما تحتاج إليه المنظمات هو جهاز الحاسوب المرتبط بالشيكات الالكترونية للاتصال مع العملاء والموردين واستطلاع توقعاتهم، حيث أصبحت المعرفة تشكل المصدر الأساسي للتميز التنافسي. د2- تخفيض تكاليف خلق ، توزيع ، تخزين واسترجاع المعلومات.3- تمكين الأفراد من خلق فرص ومغامرات عمل جديدة وعالية التخصيص من خلال امكانيات البحث في الانترنت. 4- تسمح بتفصيل المنتجات والخدمات بما يناسب احتياجات العميل حيث يتم تشجيع العملاء على اختيار النماذج التي يرغب بها كما يتمكن العامل على الحاسوب أيضاً بطلب المنتجات المرغوبة بمجرد استلام طلب العميل. 5- زيادة المرونة في دورة التركيز الانتاجي ووقت التسليم، وتوفير والمعلومات بشكل أسهل عن المنافسين والموردين والعملاء. 6- يتضمن استعمال الانترنت ربط المنظمات مع العملاء وبالتالي تسهيل عملية التسويق أو البيع الالكتروني للسلع مباشرة والذي يشكل أحياناً جزءاً مهماً من مزيج استراتيجيات أعمالها. الخاتمــة : تضع العولمة تحدياً حقيقياً أمام الادارة الاستراتيجية للأعمال يتمثل في كيفية محافظة المنظمة على أدائها في عالم متغير تقنياً وسياسياً واقتصادياً وثقافياً. فالعديد من المنظمات ترى ضرورة التغيير السريع لأسلوب ادارتها الرئيسية على مستوى التفاعل مع المنظمات الأخرى لمواكبة تغيرات الظروف السريعة التي تتعرض لها، وكلما انفتحت المنظمات على العولمة كلما زادت أهمية الادارة الاستراتيجية للحفاظ على مستوى المؤسسة وموقعها عالمياً على المدى البعيد وقدرتها على التطور والمنافسة. وبشكل عام فإن الادارة الاستراتيجية تركز في وقتنا الحاضر على مساعدة المنظمات على العمل بنجاح في بيئة ديناميكية يعمل فيها المدراء على كافة المستويات وبشكل مستمر بخلق وإدارة الاستراتيجيات تبعاً للتقدم السريع في المعرفة التكنولوجية للوصول بمنظماتهم الى العالمية والتميز. الادارة الاستراتيجية :اشتقت كلمة استراتيجية من الكلمة اليونانية STRATEGIA التي تعني علم الجنرال وتفيد الاستخدامات المحددة لهذه الكلمة في تلك الفترة إن الجنرال ويتصف بثلاثة ابعاد : (القطامين، 1996، ص 12-13). البعد الأول : إن الجنرال يتصرف بصورة حازمة ويقوم بمجموعة من الأفعال الموجهة ذات الطبيعة الهامة (الاستراتيجية) التي تعتمد أساساً على قدرته على توظيف عقله الاستراتيجي الشامل في إدارة ساحة المعركة في نفس الوقت الذي يحتفظ فيها باليقظة الاستراتيجية المطلوبة. البعد الثاني: إن الجنرال يتصرف وليس من فراغ، وان قوى أخرى تؤثر وتتأثر بطريقته في التصرف واتخاذ القرارات، وتمارس ضغوط على النتائج التي يسعى الى تحقيقها. البعد الثالث : ان الجنرال يمتلك حساً عميقاً بالزمان ومتى يجب ان يتصرف فهو يدرس خططه وتحركاته الاستراتيجية بعمق وينفذها في أوقات مناسبة. ومما سبق يتضح ان اليونانيون قد فهموا الاستراتيجية على أنها تعني الشمولية في التفكير والتصرف وتعني أيضاً النظرة الواسعة بعيدة المدى. مفهوم الاستراتيجية : أو "هي سلسلة من القرارات والأفعال التي تقود الى تطور استراتيجية أو استراتيجيات فعالة لتحقيق أهداف المنظمة" (GLUECK, 1980,P6)أو كما عرفها هيجنز بقوله "أن الدارة الاستراتيجي هي العملية الرادارية التي تستهدف انجاز رسالة المنظمة من خلال ادارة وتوجيه علاقات المنظمة مع بيئتها" (HIGGINS, 1983,P5)وهي منظومة من العمليات المتكاملة ذات العلاقة بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وصياغة استراتيجيات مناسبة وتطبيقها في ضوء تحليل أثر المتغيرات المهمة عليها وذلك بما يضمن تحقيق ميزة تنافسية للمنظمة وتعظيم انجازها في أنشطة الأعمال المختلفة وتبقى في مقدمة مهام الادارة العليا. ومن المهام للإدارة العليا صياغة رسالة واضحة ومحددة للمنظمة وتحديد الأهداف والاستراتيجيات لها تحليل البدائل الاستراتيجية المتاحة واختيار تطبيق الاستراتيجية المناسبة. وتختلف عن التخطيط الاستراتيجي في عدة أوجه. 1- ثمرة تطور مفهوم التخطيط الاستراتيجي وتوسيع لنطاقه وتوسيع لابعاده. 2- التخطيط الاستراتيجي هو أحد العناصر المهمة في الادارة الاستراتيجية.3- احتواء الدارة الاستراتيجية على التغير التنظيمي وإدارة الثقافة التنظيمية وإدارة الموارد وإدارة البيئة في نفس الوقت. 4- لأن الادارة الاستراتيجية تهتم بالحاضر والمستقبل في آن واحد فهي نظرة داخلية الى الخارج وتحليل حاضر المنظمة من منظور مستقبلي.التحالفات الاستراتيجية كتطبيق الاستراتيجية الادارية 1- التحالف الاستراتيجييمكن تقديم التحالف الاستراتيجي كبديل استراتيجي يجب استغلاله وذلك لتحقيق أهداف مشتركة لجهتين أو أكثر وبذلك يعتبر التحالف الاستراتيجي من الناحية الاستراتيجية مرتبط بالتكامل بين مؤسسات الدول وقد لجأ إليه في ظل الركود الاقتصادي لإعادة انتعاشه. التحالف الاستراتيجي تعبير غير محدد تعريفاته متنوعة جداً وتحتاج أحياناً الى الدقة هذا الغموض الذي يميز هذه التعارف العديدة يعود سببه الى حداثة الظاهرة من جهة وانعكاساتها على المشهد الذي تتميز به الوضعية الاقتصادية من جهة أخرى. واختلف الكثير في تعريف التحالف الاستراتيجي وارتباطه بالتكامل الاقتصادي ولكن نحن ندرسه من جانب المؤسسات فقط. يعرف التحالف الاستراتيجي هو سعي شركتين أو اكثر نحو تكوين علاقة تكاملية تبادلية يهدف هذا التعريف الى تعظيم الافادة من الموارد المشتركة في بيئة ديناميكية تنافسية لاستيعاب متغيرات بيئية قد حدثت تتمثل في الفرص والتحديات وقد تأتي استراتيجية التحالف استجابة لمتغيرات بيئية أو تأتي مبادئه لاستباق متغيرات متوقعة فتقتنص الفرصة المتنبأ بها. يقصد بالتحالف الاستراتيجي "احلال التعاون محل المنافسة التي قد تؤدي الى خروج أحد الأطراف من السوق فالتحالف يؤدي الى السيطرة على المخاطر والتهديدات وتشارك التحالفات في الأرباح والمنافع والمكاسب الملموسة وغير ملموسة. إذن التحالف الاستراتيجي يكمن في روح التعاون وتطوير هذا الأخير الذي يرتكز على علاقة الثقة المتبادلة وتسمح للوصول الى أهداف محددة باتفاق مشترك فهو عبارة عن نمط لعلاقات خاصة الذي في اطاره تقوم المؤسستان بربط علاقة متينة على الأمد الطويل تتجاوز إطار العلاقات التجارية العادية وهو طريقة يستعملها المستثمر الأجنبي باستمرار ومرادها الاشتراك مع منتجين محليين وذلك لإنجاز استثمار حيث تقسم فيه الملكية والتحكم بالمستثمر الأجنبي يأخذ حصة من الشركة المحلية وبالمثل أو يتفق الاثنان على خلف شركة جديدة. "فالتحالف الاستراتيجي ينطوي على مجموعة واسعة من العلاقات التعاقدية التي تنشأ بين المؤسسات المتنافسة في أقطار مختلفة لتحقيق هدف محدد معين. كما هو شكل تعاون دائم بين المؤسسات المستقلة المشاريع المختصة التي تجمع مؤسستين بصفة دائمة يمكن أن توضح خاصة إذا كانت المبادلات تعتمد على علاقات التعاون تحتوي على معلومات متواصلة للمعارف المشتركة ولتبادل الاطارات. هذا النمط من العلاقات يؤدي الى تحقيق مصالح مشتركة. الحقيقة أن وضع تعريف محدد للتحالف الاستراتيجي يعتبر من الأمور الصعبة وفي كل هذه التحالفات والعديد من التحالفات الأخرى تتفق المؤسسات على التعاون والاستثمار وهذا من خلال العقود التي تهدف الى تحقيق عمل ما في ثقة متبادلة (الأهداف المنتظرة – تبادل المزايا- التحكم والملكية المشتركة – يقوم على الأجل المتوسط والطويل – النتائج الموزعة) ويكون هذا بشأن مشروع محدد ومعين وليكن تقديم منتج جديد، تطوير تكنولوجية، دخول أسواق أجنبية ، توسيع حصة المؤسسة في السوق. نظرا للثراء اللغوي فالتحالف الاستراتيجي يأخذ عدة مصطلحات من بينها "التعاون الاستراتيجي، المساهمة، التنسيق، التحالف من الباطن، اتفاق بين المؤسسات ، استراتيجية المرافقة، تنفيذ تشاور، اتفاق تعاقدي، اتفاق تعاوني، عمل جماعي، مشروع مشترك". نماذج الادارة الاستراتيجية : أولاً : نموذج استراتيجيات التنافس : وتتمحور فكرة النموذج الرئيسية التي يطرحها على ان المؤسسة تنجح أو تفشل في إدارة شؤونها بتأثير مجموعة من القوى الفعالة في بيئتها التنافسية، وإن البناء التنظيمي لبيئة التنافس التي تشمل المؤسسة ذاتها والمؤسسات الأخرى العاملة في نفس صناعتها وتحدد سلوك تلك المؤسسة في بيئتها التنافسية. يعتقد ان السلوك التنافسي لأي من هذه المؤسسات ينتج مستوى معين من الأداء ويؤدي على المستوى البعيد الى التأثير في البناء التنظيمي والبيئة التنافسية وبما يقود الى تغيرها. وهنالك قوى تؤثر على القوة التنافسية بين المؤسسات القائمة والبيئة التنافسية وهي كالتالي: أ#. القوة النسبية للمشتريين. ب#. القوة النسبية للمزودين . ت#. التهديدات من المؤسسات التي ترغب في الدخول الى أسواق بيئة التنافس الحالية. ث#. تهديدات المنتجات البديلة. ج#. مستوى التنافس الحالي بين المؤسسات في البيئة التنافسية الحالية. ثانياً : نموذج أصحاب المصالح STAKEHOLDERSوفيه اهتمام الاستراتيجية الى مجموعة الافراد والجماعات والمؤسسات التي تؤثر وتتأثر بالأفعال والقرارات التي تتخذها المؤسسة . ويستمد فكرته الأساسية من النموذج التقليدي الذي يعرض مؤسسات العمل بأنها مجموعة العمليات والاجراءات التي تستخدم التحول المدخلات الى مخرجات لغرض هو تعظيم العائد واستثمارات أصحاب رؤوس الأموال والمساهمين في المؤسسة. ونضيف بأن المساهمين ليسو المجموعة الحيوية التي لها مصالح حيوية في المؤسسة بل ان كافة الافراد والمؤسسات التي تتعامل مع المؤسسة وتتأثر سلب أو إيجابا بأفعالها وقراراتها الهامة وكذلك يجب عليها الأخذ بعين الاعتبار تلك المصالح وهي تمارس نشاطاتها المعتادة. ثالثاً : نموذج عمليات التخطيط : ويحاول في جلب انتباه مدراء المؤسسات الى حقيقة تقليدية هامة وهي إن الجانب الأكثر أهمية في أداء المؤسسة هو الطريقة التي تتخذ فيها القرارات في مؤسساتهم، وان النقطة الأكثر أهمية في البناء الاستراتيجي في المؤسسة وبيئتها الخارجية. وإن التركيز على الاجراءات في هذا النموذج يستمد أهميته من مشكلتين تتعلق بقرارات البشر ومنهم المدراء على التصرف المناسب في الوقت المناسب مهما كالتالي : 1. إن المدراء كبقية البشر قدرات محدودة على التفكير المنظم دون ان يسبق تحليل معتمد. 2. إن المدراء لا يستطيعون مثلهم مثل بقية البشر ضمان ان يسلكون الطرق الأنسب وبشك دائم دون اللجوء الى اجراء الدراسات المتعمقة سلفاً. ومن المشاكل التي تواجه منظمات الأعمال اليوم هو الفشل في التمييز بين التخطيط الاستراتيجي والوضع الاستراتيجي فالتخطيط يتعلق ببرمجة وليس الاكتشاف وكما ان التخطيط للتقنيين في حين الاستراتيجية هي قبل كل شيء وهي بحث وتنقيب مستمر (Hmel,1996, p7). وكما أن من المهام الرئيسية للإدارة الاستراتيجية هو متابعة وتقييم إدارة المنظمة كنظام متكامل يكون من بيئة متفاعلة من الأنظمة الوظيفية الفرعية وما تتضمن هذه المجالات والأنظمة من عناصر القوة وضعف وتقويم الادارة الاستراتيجية بتحديد مراكز المنظمة الاستراتيجية وتقييم الأداء ككل من خلال تحديد دور كل نظام في خلق قيمة محددة للمنظمة وفي مراحل البقاء أو النمو والتطور في الصناعة. ولقد تجاوزت الادارة الاستراتيجية ما كان يعرف في الادارة التقليدية على أنه تناقض أو تعارض في أساليب العمل الراداري كتناقض بين المحلية والعالمية في التركيز على حصة المنظمة وكذا بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي وبين البيروقراطية والكفاءة التنظيمية ... الخ. المراجـــع : 1- السيد اسماعيل محمد، كتاب الادارة الاستراتيجية (مفاهيم وحالات تطبيقية)، المكتب العربي الحديث 1993. 2- القطامين، أحمد، التخطيط الاستراتيجي والادارة الاستراتيجية، عمان 2003. 3- ياسين، سعد، الادارة الاستراتيجية، دار اليازودي، عمان 2002. 4- السالم، مؤيد سعيد، (2002) العلاقة بين وضوح مفهوم العلمي للتخطيط الاستراتيجي ومستوى ممارسة في المنظمات الصناعية الصغيرة: دراسة ميدانية في محافظة اربد – جملة دراسات- العلوم الادارية، الجامعة الأردنية، 371 – 29 (2) 347 عمان – الأردن. - Daft, Richard L. Management. Harcourt College Publishers, 1999. - Schermerhor, John. Management. John Wiley & Sons, Inc. 2002. - Sharplin, Arthur. Strategic Management. Mc Growthill, Inc., New Yourk, 1985.- Wheelen, Thomas L. and Hunger, J. David, Strategic Management and Business Policy. Pearson Prentice Hall, New Jersey 2004. تسجيل الدخول التسجيل كامل الموقع الأعلىPowered by vBulletin® Version 4.2.5 Copyright © 2019 vBulletin Solutions, Inc. All rights reserved.Search Engine Optimisation provided by DragonByte SEO (Pro) - vBulletin Mods & Addons Copyright © 2019 DragonByte Technologies Ltd.جميع حقوق النشر محفوظة للمنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية 2007-2019
